Dit zijn de periodes waarin je het verschil kan maken

Ina Kuper is lid van de raad van bestuur van Isala en voorzitter van het Regionaal Overleg Acute Zorg, het ROAZ. Aan haar de taak om de zorg tijdens de coronacrisis ‘in de benen te houden’. Collega Jan Griepink, bestuurder bij zorginstelling Carinova, stond haar 35 kilometer stroomopwaarts bij in deze gezamenlijke opgave.

Hoe verliep de samenwerking tussen de ziekenhuizen en verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorg?
En wat nemen zij mee uit deze periode? Vanuit hun werkkamers in Zwolle en Deventer kijken ze terug.

Vijfduizend mondkapjes

Jan Griepink, lid van de raad van bestuur van thuis- en woonzorgorganisatie Carinova:
‘In de auto luisterde ik naar de radio, daar ging het over het nieuwe SARS-virus. In allerijl bestelde ik vijfduizend mondkapjes bij, wat met de kennis van nu helemaal niets was. Niemand had toen, in februari 2020, kunnen voorzien dat de verpleeghuizen halverwege maart op slot moesten. We zijn voorbereid op infectie-uitbraken, zoals MRSA of het norovirus. Dat is daily business om het zo te zeggen. Er zijn protocollen voor en medewerkers zijn opgeleid om met infectieziekten om te gaan. Maar daarmee ben je niet voorbereid op een grootschalige pandemie. Deze crisis heeft ons overvallen.

‘Al snel drong het virus een van onze locaties binnen. Cliënten werden ziek en overleden en ook medewerkers raakten besmet. Het maakte veel los, ook bij de buitenwereld. De pers bleef maar bellen. “Hoeveel mensen zijn er bij jullie overleden?” Alsof dat het enige was. Heb eens meer belangstelling voor wat er achter de voordeur gebeurt, dacht ik. Familieleden van coronapatiënten hadden moeite met het feit dat ze niet bij hun geliefden konden komen, terwijl er ook mensen waren die vonden dat we te weinig deden. Voor beide kampen kan ik begrip opbrengen.’

Lijnen bij elkaar brengen

‘Dat de pandemie niet aan VVT’s (verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorg) voorbij zou gaan was meteen duidelijk. We proberen zoveel mogelijk te verdedigen, dus voorkomen dat mensen ziek worden door goede zorg te bieden. Als preventie niet werkt en thuiszorg niet plaats kan vinden zijn ziekenhuizen en verpleeg- en verzorgingstehuizen de laatste linies. Op twee locaties hebben we daarom cohortcapaciteit gecreëerd (gesloten afdelingen voor mensen die lijden aan dezelfde besmettelijke ziekte), hier in het Josef en in Raalte op de Hartkamp. In anderhalf jaar tijd zijn daar vierhonderd mensen geweest die niet langer thuis konden zijn of uit het ziekenhuis kwamen. Dat is nog exclusief post-ic-zorg en revalidatiezorg na corona.’
‘De verdeling van de capaciteit in de zorgketen verliep op een heel natuurlijke manier. In de piek vergaderden we iedere vrijdag om half negen met de zorgbestuurders in de regio. Onder leiding van Ina Kuper, die dat goed deed, brachten we de lijnen bij elkaar. Hoe is de druk in de ziekenhuizen? Hoe staat het in de verpleeg- en verzorgingstehuizen? Hoeveel bedden zijn bezet? We vingen cliënten van woonzorgcentrum Humanitas op omdat daar een uitbrak was. En om ruimte vrij te maken voor spoedgevallen zijn onze revalidanten in maart naar Solis gegaan. Normaal gesproken levert dat gedoe op, maar nu wist iedereen: dit moeten we doen, anders gaat het niet lukken. Er werd veel geaccepteerd.’

Snelheid in innovaties

‘Een crisis managen is best een uitdaging, maar ook redelijk eendimensionaal. Natuurlijk voer je weleens een discussie met een zorgverzekeraar, maar terwijl je wacht op een antwoord ga je door. Carinova, en dat geldt voor alle zorginstellingen, heeft een maatschappelijke opdracht te vervullen. Dit zijn de periodes waarin je het verschil kan maken. Zo hebben we het lef gehad om cohortcapaciteit te creëren. Dat gaf veel voldoening.’
‘Verpleeg- en verzorgingstehuizen werden altijd gezien als een plek voor mensen die in de finale van hun leven zitten. In deze crisis hebben we laten zien dat we een bijdrage kunnen leveren die verder gaat dan dat.
Met dank aan de snelheid waarmee innovaties hebben plaatsgevonden. Voor corona gaven we veertig mensen beeldzorg, inmiddels is dat aantal bijna verviervoudigd. Over deze ontwikkelingen hadden we anders misschien jaren gedaan. Dat is de winst van corona.’

Veilig in de zorg kunnen werken

‘De keerzijde is al het leed en het enorme beroep dat we moesten en moeten doen op ons personeel. Mensen hebben hun privéleven opgegeven om maar veilig in de zorg te kunnen werken. Dat ik als bestuurder in zulke omstandigheden niet met collega’s om tafel kan of een arm om iemands schouder kan slaan doet pijn. Ik voelde me machteloos. Laatst vertelde een medewerker van de cohortafdeling dat zij besmet was geraakt. Ze voelde zich schuldig, want veel patiënten op haar afdeling waren overleden nadat ze zich ziek meldde. “Heb ik dat dan veroorzaakt?” vroeg ze. Die gevoelens zitten nog diep bij mensen. Daar is veel werk te doen.’
‘Continuïteit borgen op de locaties is mijn grootste zorg geweest. Ons verzuim ligt normaal gesproken rond de zes procent, in de piek was het tien. Dat zijn zeven stadsbussen vol. Wat als het nog meer wordt en mensen helemaal opbranden? Zo ver is het gelukkig niet gekomen. We zijn inmiddels een traject gestart om de vitaliteit van onze medewerkers te bevorderen. Dat komt neer op de vraag: wie voert op tijd het goede gesprek?’
‘De coronacrisis heeft het belang aangetoond van verbondenheid van organisaties in de zorgketen. Het gemak en de snelheid waarmee we nu de telefoon pakken is een groot goed. Rianne (van den Berg, directeur GGD) appte me vanmorgen of ik tijd had om even te bellen. Voor corona had haar secretariaat met mijn secretaresse gebeld met de vraag of ik komende weken ergens ruimte had in de agenda.’

Zorg leveren die nodig is

Ina Kuper, lid van de raad van bestuur van Isala en voorzitter van het ROAZ:
‘Op 6 maart 2020 kwam de eerste covidpatiënt bij ons binnen. Al snel volgden nummer twee en drie. In anderhalve week hebben we het ziekenhuis gereorganiseerd naar een crisisorganisatie. We sloten poliklinieken en beperkten de OK-capaciteit, maatregelen die nodig waren om de absoluut noodzakelijke zorg te kunnen continueren. In korte tijd is er een volledig nieuwe aansturing van het ziekenhuis op poten gezet, waarbij collega Rob Dillmann en ik de covidportefeuille op ons namen.’
‘Iedere dokter wil voor zijn of haar patiënt de zorg leveren die nodig is. Als dat ineens niet meer kan, gaat dat gepaard met emoties. Dat is heel begrijpelijk. We hebben veel gesprekken gevoerd en veel uitgelegd. Praten, praten, praten. Omdat we met het bestuur onmogelijk iedereen rechtstreeks kunnen bereiken maakten we filmpjes, zodat iedereen op de hoogte was van besluiten en beschikking had over dezelfde informatie.’
‘Ik kreeg laatst een tegeltje waarop staat: “Je zorgen maken is de verkeerde kant op fantaseren.” Daar herken ik onszelf in. Ik kan als bestuurder niet in paniek raken, dat is gewoon geen optie. Je hebt de tent te leiden. We proberen rust uit te stralen.

Veerkracht en kunde

Eind maart 2020, in de eerste fase van de coronacrisis, kwam de koning op bezoek. Hij zei dat het hem goed deed dat het nog zo rustig was in Zwolle. Terwijl de ic’s toen al overvol lagen. De volgende dag plaatsten we patiënten over naar Duitsland.’
‘Ondertussen zag ik natuurlijk wel wat de crisis met verpleegkundigen en dokters deed. Dat ging me aan het hart. Ik ben op de ic geweest en nam plaats in koffiekamers om te praten. De veerkracht en kunde van medewerkers is het grootste kapitaal van deze sector.
Er waren verpleegkundigen die zeiden: “Nu kunnen we laten zien wat we echt kunnen!” Dat speelde in alle lagen van de organisaties: aan het bed, maar ook bij facilitair, communicatie, collega’s die zorgden voor soep en broodjes, iedereen.’
‘Deze week nam de druk op de ziekenhuizen weer toe, Isala was daarbij veel in het nieuws. Ik had contact met de ROAZ-voorzitters en belde met Ernst (Kuipers, voorzitter Landelijk Netwerk voor Acute Zorg). Die heeft veel contact met de pers en adviseerde journalisten eens in Zwolle te gaan kijken. Ziek zijn van covid is heel naar en de langdurige gevolgen kunnen vervelend zijn. Niet iedereen beseft dat.’

Constructieve gesprekken

‘Onze maatschappelijke verantwoordelijkheid is om mensen op basis van goede informatie de juiste besluiten te laten maken. Ik wil mensen niet dwingen om een vaccin te nemen, maar zeg wel: wie zich laat vaccineren, loopt minder risico om ernstig ziek te worden en vermindert de kans op overdracht van het virus. Daarom was ik afgelopen week in Staphorst om te praten met vertegenwoordigers van kerken. Dat waren constructieve gesprekken met een gemeenschappelijk doel: het aantal besmettingen omlaag brengen.’
‘De druk op onze mensen is hoog geweest – en nog steeds. Dat betekent dat we opnieuw niet alle zorg kunnen bieden die we zouden willen. Een collega-bestuurder zei: “We moeten oppassen dat een ziekenhuis geen plek wordt voor uitsluitend spoedzorg.” Dat onderschrijf ik. Ondertussen denken we in oplossingen. We zetten bijvoorbeeld steeds meer in op thuismonitoring. De zorg verandert, het wordt technischer. In de eerste golf zijn er poliklinieken geweest die bijna alle patiënten via beeldbellen goed in de gaten konden houden. We zijn tot meer in staat dan we van te voren denken.’

Werken in de keten

‘Vanwege de urgentie heeft iedereen het belang van werken in de keten ontdekt. Ten aanzien van testen en vaccineren verliep de samenwerking met GGD IJsselland uitstekend. In de hele zorgketen zag je dat instellingen elkaar gingen helpen. Wij werkten veel samen met woonzorgcentrum IJsselheem, dat patiënten van ons opving. Al ben ik van mening dat de landelijke aandacht voor VVT-instellingen te laat op gang is gekomen. Er was een kennistekort en een tekort aan persoonlijke beschermingsmiddelen. Wij hebben een professionele inkooporganisatie, veel VVT-instellingen niet.’
‘Later is er een inhaalslag gemaakt. Ik denk dat de verpleeg- en verzorgingstehuizen hebben ontdekt dat ze meer kunnen dan ze altijd dachten. De kunst is om zorg te verlenen in de keten, want we hebben een gemeenschappelijk doel. Onze zorg gaat verder dan de individuele patiënt. Iedereen in de zorgsector snapt dat we een groter belang dienen, dat maakt het werken in deze sector ook zo geweldig.’
‘De meerwaarde van de verschillende organisaties is veel duidelijker geworden en het respect voor elkaar is toegenomen. Er heeft een omslag plaatsgevonden van concurreren naar samenwerken. De samenwerking in de regio heeft een boost gekregen. Iedereen ziet nu het belang van bestuurders aan één tafel. Dat moet absoluut behouden blijven.’